"Il faut créer les conditions pour que le sens au travail émerge"

Décideurs RH : Que signifie “manager dans l’incertitude” ? 

Marc Grassin :   Comme l’explique le philosophe Peter Sloterdijk, nos sociétés occidentales ont longtemps considéré que nous pouvions contrôler le cours des événements et que le déroulement “normal” des choses correspondait à ce qui était prévu. Cette culture du contrôle a infusé les entreprises et les modes de management, avec l’idée qu’il suffit de décider pour que les choses adviennent. 
 
Depuis une quinzaine d’années, l’accélération des transformations, notamment technologiques et géopolitiques, a rebattu les cartes : nous devons évoluer dans un monde en mouvement permanent, où les compétences deviennent très rapidement obsolètes. L’IA est un parfait exemple de ces profondes mutations. 
 
Dans ce contexte, savoir manager dans l’incertitude et s’adapter aux nouvelles contraintes et opportunités auxquelles les entreprises sont confrontées devient essentiel. Cela exige de prendre en compte l’ensemble des parties prenantes des écosystèmes dans lesquels les organisations évoluent et d’inventer, en permanence, de nouvelles façons d’agir, pour durer. 
“Le dirigeant ne peut plus prétendre tout savoir” 

Quelles qualités un dirigeant doit-il cultiver pour faire face à cette incertitude ? 

Dans son ouvrage Un sage est sans idées, François Jullien revient sur une compétence devenue fondamentale : ne s’interdire aucune idée ou opinion au sujet des événements, pour être justement capable de s’adapter. Le dirigeant ne peut plus prétendre tout savoir et doit adopter cette ouverture, pour être en mesure d’accueillir l’inattendu.
 
Cela exige d’être vigilant quant à nos croyances limitantes et nos angles morts. Sous pression, les dirigeants ont parfois tendance à s’enfermer dans des logiques, sans être en mesure de voir ce qui ne fonctionne pas et d’appréhender des risques émergents. Rester attentif à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, développer une relation étroite avec les équipes qui sont sur le terrain est essentiel pour capter les signaux faibles et agir en conséquence. 

Vous insistez sur l’importance de la qualité des relations humaines dans les prises de décision… 

Oui. Les leaders ne sont pas omniscients, ils ont besoin des autres pour exercer pleinement leurs fonctions. Je suis convaincu que la prise de décision n’est pas seulement rationnelle, elle est également profondément relationnelle. Manager exiger de savoir écouter et ajuster en fonction des attentes et des besoins des équipes. C’est comme la cordée alpine : le leader du groupe ne peut avancer qu’en étant attentif au rythme et au souffle des autres. 
 
Enfin, il faut créer les conditions pour susciter du sens au travail. Cela suppose de laisser à chacun la possibilité de s’exprimer librement et en étant sûr d’être entendu, le pouvoir d’agir à son niveau de compétence et le fait d’être reconnu pour son rôle au sein de l’organisation. Ce sont des leviers puissants pour traverser les périodes d’incertitude. 

Comment les organisations peuvent-elles accompagner leurs managers dans ce changement de posture ? 

Les modèles traditionnels de management reposent encore beaucoup sur le contrôle et la verticalité. Il y a un enjeu majeur d’accompagnement des dirigeants. Ils ont besoin d’espaces où ils peuvent réfléchir librement, échanger entre pairs sans avoir de craintes quant à la façon dont leurs doutes et interrogations pourraient être perçus. Ces espaces permettent de ralentir et de porter un autre regard sur leur approche professionnelle, mais aussi d’inventer des nouvelles pratiques et gestes managériaux.  Des gestes simples peuvent faire la différence au quotidien : je me souviens d’un DRH d’un grand groupe qui laissait tous les jours un créneau d’une heure libre dans son agenda. Ces temps d’écoute, durant lesquels les collaborateurs peuvent venir partager une difficulté ou une idée, sont très précieux pour détecter des signaux faibles et y réagir. 
 
À l’Institut Vaugirard Humanité Management (ICP), nous proposons ces temps de réflexion et de questionnement grâce aux sciences humaines comme l’histoire, l’anthropologie et la philosophie. L’articulation entre connaissances issues des sciences humaines et sociales et la réalité opérationnelle offre des clés puissantes de compréhension, mais aussi d’innovation. 
 

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